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发布日期：2020-07-03 来源：
黄凌壮在「数智营销增长营」第03讲的部分内容整理，88号实验室编辑删改。
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hello线上的朋友大家好，我是萧峰，今天我们以这几年发展的经验和关键里程碑事件，来给大家讲一下，优秀的中台团队是如何打造的。
首先我们要谈的第一个话题是企业的组织设计。
在上一讲当中，我们提到了数字中台是数字商业的新基建，是企业数字化转型的方法，以及如何建设数字中台的方法论。那么接下来我们就要去落实，企业组织应该如何围绕「建设中台」这件事来做组织设计。
首先我们要想清楚，我们组织的使命是什么，有什么愿景，核心价值观是什么。这个问题很重要。
我们在以往与企业交流的过程中发现有一些问题，大部分企业都是业务驱动的。他们可能会去想，现在要招聘一个建中台的人。那么他这是从纯技术的层面去思考，如何通过人才来解决业务诉求。这是第一类。
第二类企业是，自己已经想的比较清楚，需要通过「技术+运营」的组织形态来打造团队。它必须抓住一些业务在手里运营。这种就是带业务的。当然这个业务人员构成可以是产品经理，以及一些核心的运营成员。
第三类企业就是通过纯粹外包服务团队来做整个中台落地的实施工作。
马云曾经说过，企业战略落地，分为上三路下三路。其实说的就是企业的关键使命、愿景和价值观。企业组织设置，一定是围绕公司整体战略去做。
企业建设中台，不是IT部门或者某个业务部门自己的事，而是整个公司的事。团队的建设会影响到整体人员布局。中台组织不是一天长成的。
建设企业中台团队，首先第一点最核心的是，企业要考虑清楚，自己组织的使命、愿景，以及核心价值观。
在公司整体战略这些理清楚之后，我们就要去看，整个中台建设的项目，如何来贴近我们的业务，围绕业务去做一系列的支撑。这个是非常重要的问题。
我们要构建一个体系和流程，来让我们建设中台的团队，把这些需求进行落地。比如一些工具到底是采购，还是自研。这牵扯到很多落地的路径区别。
现在很多企业都特别关注，信息部门如何用最少的人，对前端业务进行更好的支持服务。比如现在疫情期间，很多企业做了一些小程序。它可能需要很短的时间内就把这个东西做出来。这需要很强大的组织团队去支持的业务。
我们需要通过组织、工具和流程来实施落地，并验证我们的技术与战略是可落地的。
比如我们来看淘宝电商。
在前期它只有淘宝和B2B电商两个业务。后来在2007到2014年期间，我们叫「大淘宝」时期，阿里巴巴把淘宝分成了淘宝网、一淘、天猫等。后来又拆分了聚划算。再往后，他们7个事业部就开始横向铺开，变成了25个事业部，然后各业务线从前台，到中台，到后台技术支撑，是这样一路演变的过程。
我们现在组织中最大的问题是什么？肯定是这些各个系统互相不连通所导致的效率低下问题。而组织其实再怎么调整，最终解决的也就是沟通协调问题。
因为很多传统组织都有「烟囱式」系统的问题，IT系统之间的独立，业务部门之间的独立，沟通不顺畅，信息与数据无法共享等。这是我们组织的巨大挑战。
原来在传统指挥控制型的架构中，任务是从顶部向下逐层执行。而现在组织形态调整，形成一个个小的敏捷组织团队，去实现各自的目标，最终达成大组织上目标的一种形式。
企业组织彻底扁平化之后，实际上接下来就需要去中心化，我们就是一个个小团队组织起来的大团队，战略目标分解下来之后，下达到小团队具体每个人身上的一些KPI。
我们说数字化转型正在驱动我们组织的改革，目前我觉着有这样几类。第一类是传统企业，它原本有很多独立的业务，企业本身也有一定的规模，在做自己的商城、经营自有的渠道等等。
这种企业需要什么，需要的是技术与自己体系的融合，需要技术团队有很强的中台落地实施经验，以及一整套落地实施的建设方法体系。比如中台建设团队，以往曾经支撑过双十一、618这种大促活动。那么这些能力，是这种传统企业比较需要的。
另一类企业额就是现在的互联网企业，或者说一些与互联网结合比较紧密的企业。它自身IT水平也比较高，那么他们可能就更多是需要服务商来提供产品交付和赋能。
但这些企业，其实都有一个共同点，就是在中台构建方面，需要的不是服务，而是「共创」。我们需要把中台建设的经验和客户自己行业业务的经验进行结合。
像我们有一个客户，他们创新中心的人员构成就很全面，有技术部门、架构部门、产品部门、大数据部门、测试部门等。实际上它这样的配置，跟很多企业信息化中心是很类似的。这种技术团队的支撑，就可以实现它与业务部门的需求对接与转化落地。
